Meer dan tien jaar geleden werkte ik als hoofdredacteur bij een grote verzekeraar. In het kantoor stonden op verschillende plekken de verschillende kernwaarden op de muur geschreven. ‘We zetten de klant centraal’, stond er bijvoorbeeld. En: ‘we werken met passie’. Hoe dat precies gebeurde, was me niet echt duidelijk, al was er wel een brochure over gemaakt. Op een dag maakte ik kennis met een van de directeuren, laten we hem ‘Joost’ noemen. Uit zijn naam zou ik columns gaan schrijven voor het personeelsblad. Directeuren hebben het altijd druk, maar voor de kennismaking was er toch een half uur uitgetrokken.
Ik kwam binnen in zijn kantoor en Joost gaf me een stevige hand. Vaak gaan directeuren meteen in de ‘zendstand’, maar deze man stelde mij ook allerlei vragen. Die oprechte interesse stelde me op mijn gemak. En toen vertelde hij me een verhaal, dat ik nu nog steeds weet. Joost liep naar de vensterbank en pakte daar een flinke baksteen. “Je zal wel denken, waarom pakt die man een baksteen, begon Joost. “Deze steen werd hier een tijdje geleden door de post bezorgd. Ingepakt en met een briefje erbij. Een boze klant had hem gestuurd. Hij had een klacht over onze diensten, die maar niet werd opgelost. Verschillende telefoontjes en mails hielpen niet. De klant voelde zich daardoor van het kastje naar de muur gestuurd. Tot hij het zat was. Hij dreigde de steen bij ons door de ruit te gooien, als de klacht nu niet snel werd opgelost.”
Wat betekent de klant centraal nu echt?
“De klacht van de klant was terecht,” ging Joost verder. “Dus het raakte me dat onze organisatie dat niet goed had opgelost. Het mag niet zo zijn dat klanten tegen een muur oplopen en verstrikt raken in onze bureaucratie. Ik heb mensen van de verantwoordelijke afdelingen bij elkaar gehaald om de klacht op te lossen en dat is ook gebeurd. Maar de steen laat ik op mijn werkkamer liggen. Die herinnert me eraan wat het betekent om de klant echt centraal te stellen. Klantgericht samenwerken, dat is waar het me echt om gaat.” Na dit verhaal namen we afscheid en verliet ik de directiekamer. De abstracte kernwaarde had betekenis gekregen.
Door dit gesprek met de directeur ondervond ik zelf voor het eerst de kracht van het werken met verhalen in organisaties. Van business storytelling had ik toen nog nooit gehoord. Ook later zag ik Joost persoonlijke verhalen vertellen op personeelsbijeenkomsten. Hij vertelde me nog meer verhalen, die ik opschreef in zijn columns. En ik hoorde de reacties van medewerkers daarop in de wandelgangen. Dat waren er veel meer dan bij abstracte presentaties die ik zag van andere managers en directeuren. Met verhalen gaan abstracte begrippen wel leven. En door verhalen te vertellen over veranderingen krijg je wel betrokken medewerkers. Dat is pas effectief!